Inleiding en context

Beste mensen, het is alweer maandag 29 januari 2024. De tijd vliegt voorbij, tenminste wat mij betreft. Ik begin de week weer met een toepasselijk liedje bij de ´kennisparel´ van vandaag: https://www.youtube.com/watch?v=662UIjWaUd0 Vandaag een mooi overzicht over de wijze waarop ´frontlinieleiders´/ ´managers´, in dit geval binnen de reclassering, het personeel weten te motiveren om de taakuitvoering op een adequate wijze te laten uitvoeren. Uiteraard kunnen deze motivatie eigenschapen ook binnen andere onderdelen van de strafrechtketen een rol spelen.

Uit onderzoek blijkt dat het hebben van (frontlinie)managers met sterke sociale vaardigheden leidt tot een grotere motivatie van het personeel en arbeidssatisfactie. Bovendien wordt de arbeidssatisfactie van werknemers voor het overgrote deel bepaald door de kwaliteit van de relatie met managers. Binnen de reclassering blijkt dat gunstige personeelsresultaten positief gerelateerd zijn aan de toezichtdimensies van taakondersteuning, sociale en emotionele steun en interpersoonlijke interactie met die toezichthouders / frontliniemanagers. Er is ook gebleken dat de relatie tussen supervisor en supervisant meer belangrijk is voor de tevredenheid en het welzijn op het werk dan de relaties met collega’s zelf.

Een hoge mate van medewerkerstevredenheid en betrokkenheid zorgt voor een stijging van de productiviteit en het behoud van personeel. Als zodanig moeten operationele midden managers binnen de reclasserings- en jeugdreclassering – ´de leiders in de frontlinie´ – zich kunnen concentreren op het leiden, inspireren en ontwikkelen van hun teams om het beste in de praktijk naar boven te halen. Dit heeft invloed op de  primaire doelstellingen van het terugdringen van recidive en het beschermen van jongeren. Bijgesloten ´kennisparel´ maakt gebruik van meerdere bronnen (multi-source) om aspecten van ´goed reclasseringswerk´ en leiderschap in kaart te brengen. De uitkomsten zijn zeer zeker relevant voor het reclasseringswerk in Nederland, maar ook zoals eerder opgemerkt, voor andere onderdelen binnen de strafrechtketen. O ja, deze kennisparels verstuurde ik eerder over reclasseringswerk: 136; en 463, gratis te downloaden vanaf: https://prohic.nl/de-parels-van-jaap-de-waard/

Bron

Ball, Kevin, Robin Moore & Laura Buckley (January 2024). Frontline leadership in probation and youth justice. Manchester: HM Inspectorate of Probation, 48 pp. https://www.justiceinspectorates.gov.uk/hmiprobation/wp-content/uploads/sites/5/2024/01/Frontline-leadership-in-probation-and-youth-justice-RAB-FINAL.pdf

Samenvatting

Research indicates that having managers with strong people skills leads to greater staff motivation and personal wellbeing. Furthermore, employee job satisfaction is overwhelmingly driven by the quality of the relationship with managers, with beneficial staff outcomes positively related to the supervisory dimensions of task assistance, social and emotional support, and supervisory interpersonal interaction. The supervisor/supervisee relationship has also been found to be more important to satisfaction and wellbeing at work than co-worker relationships. In turn, high levels of employee satisfaction and engagement drive up productivity and staff retention, with further research finding a relationship between staff turnover rates and organisational performance.

As such, operational middle managers in probation and youth justice services – the frontline leaders – need to be able to focus upon leading, inspiring, and developing their teams to bring out the best in practitioners, in turn supporting the aims of reducing reoffending and protecting the public. The findings in this bulletin are based upon multiple sources. We analysed the data collected from our inspections of youth justice and probation services (July 2021 to May 2023), and the associated commentaries by inspectors in relation to individual cases. We also analysed reports by HM Prison and Probation Services (HMPPS), the Youth Justice Board (YJB) and Ministry of Justice (MoJ), as well as the feedback from a survey of Senior Probation Officers (SPOs) undertaken for the thematic inspection of the SPO role and management oversight (HM Inspectorate of Probation, 2024). Finally, the report draws upon a realist review of the subject commissioned from the Policy Evaluation and Research Unit at Manchester Metropolitan University (Fox et al., 2024).

Key findings and implications:

• We found that probation and youth justice supervision was much more likely to be deemed effective when the management oversight had also been found to be effective and appropriate.
• Across probation inspections, only 28 per cent of cases were deemed to have received sufficient management oversight. Results were much better for inspections of youth justice services (YJSs); there was deemed to be sufficient management oversight in 59 per cent of court disposal cases and 63 per cent of out-of-court cases. YJSs appear to benefit from more manageable caseload sizes and a stronger local focus with better integration and connections across helping services.
• The research literature and the probation SPO survey identified several underpinning foundations for effective management oversight including: 1 sufficient induction and ongoing training 2 appropriate administrative and business support 3 regular and meaningful supervision with team members 4 a responsive management style.
• Inspector commentaries highlighted the importance of making time for reflective practice supervision as a key component of effective management oversight. However, SPOs were concerned that bureaucratic demands undermined their ability to find the time for such supervision with team members. Our survey of SPOs found considerable resentment at having too broad a range of tasks which distracted them from delivering core probation work.
• The issues of role conflict, role ambiguity and role creep are common for middle managers in many other sectors. Some organisations have been able to rescue their frontline leaders from ‘administrivia’ through refocusing their role on essential operational work.
• Building upon the findings in this bulletin, the following potential approaches for improving frontline leadership are set out: 1 improving induction and training 2 improving administrative support and staff deployment 3 committing to reflective practice as a key component of a learning culture 4 adopting the role of ‘connecting leaders’ o reintroducing the senior practitioner role in probation o considering self-managing teams.
• More generally, consideration needs to be given to the optimum organisational culture and the supporting leadership behaviours and operational delivery structures. If we want staff to be professionally curious and adopt a growth mindset, continually looking for ways to develop and improve, then providing the time and space for reflective practice supervision as part of a wider learning culture is critical.
• In recent years, greater attention has been given to transformational leadership and the benefits at the organisational, team and individual levels from leaders encouraging, inspiring and motivating colleagues to create meaningful change. Ways of promoting and incentivising such transactional leadership behaviours should thus be considered, encouraging a focus upon people rather than tasks and the building of trust and strong two-way interpersonal relationships, facilitated through an open, supportive and safe environment.

Afsluitend

Wanneer beleidsmedewerkers binnen het ministerie van Justitie & Veiligheid (strategische) beleidsdocumenten opstellen is het zeer de moeite waard om eens over de schutting bij de buren over de grens te kijken. Bij veel beleidsvragen loont het om kennis te nemen hoe andere landen beleidsproblemen / uitdagingen hebben aangepakt. Dat is naar mijn mening een bijna onmisbare bron van kennis om effectief beleid te formuleren. Ik schat in dat de vandaag verzonden ´kennisparel´ ook nuttig kan zijn bij het formuleren van beleid betreffende de reclassering. Maak er vooral gebruik van. Ten slotte verwijs ik de geïnteresseerde lezers graag naar deze prima literatuurstudie over effectieve werkwijzen in reclasseringstoezicht: https://www.hu.nl/onderzoek/publicaties/effectieve-werkwijzen-in-reclasseringstoezicht